若是說起當前最為火爆的物流領域，快遞一定是當仁不讓的榜單第一，隨著電商物流的興起快遞已經成為中國人生活中的一部分，在2018年1月18日，在由中國卡車網主辦的2017-2018“中國卡車運營與發展論壇”上圓通快遞營運規劃高級總監王勇先生對于快遞運輸領域的深入剖析讓只是收快遞的我們了解了快遞更深層次的內容。

作為快遞領域的資深人士，王總在演講前先以所謂“門外漢”的角度和與會嘉賓分享了他對于當前商用車發展的看法，他說：“其實我2012年跟車廠溝通開始來講，原來整個車輛的使用情況是車廠造什么車就買什么車。然后是市場上面流行什么車造什么車。但是現在目前這一個階段其實已經發展到用戶需要什么車、車廠就要造什么車。”

圓通快遞營運規劃高級總監王勇先生

人們用車養車觀念的變化在無形之中影響著整車廠和上裝企業，同時也影響著依賴商用車進行運營的快遞領域，快遞領域的用車要求是什么?市場要求是什么?王勇對于快遞運輸用車之道的演講絕對會讓您收獲滿滿。

以下為演講實錄：

各位兄弟伙伴們大家下午好。很榮幸第二次站在這舞臺上，第一屆我們發現與信賴會議我過來，去年我沒過來，今天是第二次參加，前面聽了幾位專家的演講感受蠻多了，組委會問我演講的題目是什么，我沒法定題目，我覺得專家太多，其實這里面有一些數據跟大家作一些淺析站在用戶的角度跟大家溝通。

今天我們這邊大車隊的老總，包括我們很多車廠的代表也都在，其實想跟大家分享一下我們整個目前來說商用車的發展，其實我想講商用車發展有點班門弄斧，其實站在用戶的角度也經歷了車輛發展的這么一些階段。其實我2012年跟車廠溝通開始來講，原來整個車輛的使用界是車廠造什么車賣什么車。然后是市場上面流行什么車造什么車。但是現在目前這一個階段其實已經發展到用戶需要什么車、車廠就要造什么車。前面幾位老總也講到了2018年可能卡車企業發展起來更困難，但是我覺得市場的變化接下來留給卡車企業的發展，應該還是有它的生存空間跟契機點的。

作為承運商的發展來說，其實從我們最開始80年代國營車隊的出現，一直到現在大車隊的出現變遷，應該來說通過這幾年的發展也日益走向成熟2016年跟大家溝通主要是講到車隊的管理，那大家感受就是從零到一的變化，從今天來說應該是沉下心下扎扎實實做1到10的時候，0到1和1到10的整個氛圍里面會給人的心靈反差非常大，0到1過程很熱，1到10過程很孤單，因為一件事情要扎下去做其實對大家來說很難，因為現在整個社會也在呼吁工匠精神，要踏踏實實做好管理。

前面聽到林總的一句話，我們還是有這一些工匠大佬們存在的。其實作為貨主來說是站在用戶的角度來看。作為貨主我們整個的需求從最開始要求的貨物全部安全的運送完畢到相對價格的進行運輸，再到運輸過程服務的可視，再到一站式的解決方案整個的需求也是在不斷的變遷，這意味著我們需要物流企業包括這一邊的車隊能夠給我們提供的服務是越來越完善，而不是一個單一的價格，這其實對于車隊提出了更高的要求，其實前面大家也講了，提到了很多比如說羅賓遜等等的企業發展。我私底下跟羅賓遜中國區域的總經理在一起吃飯就談到這事情，作為羅賓遜的發展大家會提很空，這個公司到現在無車承運人在美國也是標新立異，其實我覺得大家想去了解這東西，這東西的核心林總也提到了，能做到這個樣子還是有訣竅就是兩個字控貨，誰能把貨控到手里面。像起來的所有的快運企業等等的都在控貨，誰能控貨誰就能快速的發展。

這一也想跟大家分享整個的中國物流市場的分配。其實中國5%是來自于快遞40%到50%是快運企業。50%是來自整車，我相信這餅圖大家背得都背的出來，這里面對應其實很多大數據的朋友跟我講，看看王總未來前景是什么樣?其實作為我來說管車2012年是一個新兵，但是2017年開始我沒有管車，我為什么中間管了一段我后來沒管，其實我管理車不是駕駛員管理，我就是通過車輛技術來管，所以我一直跟大家強調技術。就是現在來看為整個車隊下一步的發展方向要探索來找出路，其實在這里面這個餅圖帶給大家是什么?我們現在所有的精力，包括我們很多大車隊整個的發展集中點全部是在快遞、快運身上形成了惡性的競爭，這一種會導致大家生存發展缺乏共同點，但是發展到這一個階段有沒有紅海，大家看到就是藍海。其實大的紅海就是50%這一塊，這個在誰的手里，這個在停車場的手里，現在停車場通過前幾年系統化的發展，他們也開始走出自己的一條，其實真正的大魚吃小魚大整合的時代才剛剛開始。我記得前面有一位老總提到了則一2008年開始發展，2008年中國的那一場大雪其實是對整個物流行業的變革帶來了一個契機。2018年今年其實應該是十年以后也是中國氣溫最低的一年，可能又是一個新的契機到來，就是這一片紅海剛剛開始。其實我覺得這就是回答大家大車隊的發展應該來說還會有新的動力，還是有新的點進來來帶動整個企業的發展。所以我覺得各位做大車隊的朋友不用著急還有春天在帶動大家的發展。

在這里面來說作為車輛制造企業，價值在哪里?作為經銷商價值在哪里?我覺得買車、賣車就像航空貨貸也一樣，也有一些車隊航空轉型過來，但是也有價值點在特別是車廠，我看到車廠的老總出去了。其實車廠最好的契機是一車多能這是我們很多車隊包括作為用戶企業來說我們也非常期盼的，我這次去美國跟聯邦的車隊長做了深入的交流，我覺得他們跟康明斯的合作非常有價值，基本上實現了一車多人。我舉一個最簡單的例子目前第一看新聞的中國的殲16出現的頻次非常高就是一架飛機又能對空作戰又能對海作戰等等，其實在目前車隊包括物流自身應用的場景里面，我現在又在做快遞，快遞拉的輕貨我對于車輛發動機功率輸出的標定要求跟我在拿快遞貨物的時候，對車輛要求不一樣。同一個排量發動機在不同的期間有不同的要求，這個怎么來做?現在是通過購買不同的車型來完成的，這個樣子其實是帶來我們整個使用過程極大的變化，也帶來了很多車隊管理過程。如果說它用快運公司的車輛為快遞公司服務可能發現價格不一樣，用快遞公司的車輛跟快運公司發展可能發現超載這其實是丟給我們制造企業需要去解決的問題。聯邦跟康明斯合作了什么?就是對標定進行使用不同場景的設定。跑平原的車跟跑山路的車能夠達到油耗跟使用狀況的最佳，我覺得什么樣的車子能夠提供這樣的服務，誰就能贏得市場。因為現在整個的需求時代已經是到了大車隊的需求時代，誰來滿足大車隊跟大客戶的要求，我相信每一個車廠都能賣。因為現在的制造生產、工業和的生產、隨著技術的提升都已經過去時了，現在的內燃機的時代做到1到10還要有差異化，其實不是制造業本身而是服務，而是你能夠把你制造的產品這效益發揮到最大化。再一個我覺得車廠一定要把自己的樞紐的紐帶，我跟很多車廠溝通的時候，其實車廠同時提出來一個問題這是車廠，車廠最后淪為被整合的對象，其實車廠本身是技術密集型、信息密集型的企業。技術密集型不用講，信息密集型現在車已經實現了信息化，上面裝了很多的設備，這一些作用跟司機的關聯性非常高能獲得很多司機的信息，這是車輛信息化一個很大的入口，車除了技術本身技術還能掌握司機駕駛的技術，車就是用戶和車隊之間的紐帶，怎么樣能夠把車輛紐帶的作用能夠把車輛智能化提升，能夠把這發揮最大化，我覺得應該是生產企業后續要去做的工作，千萬不要只覺得自己是一個底盤發動機的生產拼裝系統。因為我從小是在制造廠里面長大，我深知目前中國制造業做的事情永遠就是兩件事情技術、技術。 技術跟技術的提升永遠就是這兩件事情。忽略了服務。

快遞運輸的用車之道

現在所有的包括作為我們行業里面的使用者來說，我們其實更多的是呼吁服務，我們呼吁的是一種服務的提升。包括去年開始甩掛這兩年在行業里面推行的速度非常快，其實甩掛車輛出來以后很多的整車廠開始轉型生產掛車。這一種車輛技術推出以后進入2018年、2019年，很多企業都會推出同樣的制度，這技術同質化帶來的銷售價格的下降。最后大家算來算去就是折舊的成本，但是在掛車有一個很大的問題大家忽略掉了，車頭掛相的管理這是車隊的事情嗎?其實也不完全是，是使用企業的事情嗎?也不完全是。我要的東西很簡單就要服務跟成本。誰能幫我服務成本，其實是要車隊跟生產一起形成連接、形成最終的管理來實現我們服務的目標。

其實這地方作為圓通來說我們也是在做自己的車隊，我們在做自己的車隊，相信跟車隊有一個同樣的問題，就是未來采購成本的低、定位不同客戶需求、成熟的技術加部分創新、信息化和便利的維包。這是我們一直想做，但是做到這一點就是前面老總講到通過平臺化、信息化來做整合是非常有必要的，也非常值得去做的。但是在這里頭我還想講另外一點就是講資源的整合，也是講到車隊發展的問題。

在快遞跟快運行業里面包括一些生產制造企業里面都面臨著一個問題，就是貨物流向的核對，其實作為快遞物流企業來說，我們最想解決的就是這一個問題，這其實對于市場和成本來說帶來很大的苦惱，為什么?這其實是中國的整個產業布局造成。整個的中國分布是制造業密集型區，基本上都是制造業加工區，在整個中國的西部跟北部基本上是原料生產區，這樣導致了我們采購物流跟商品物流不對等。這也帶來很大的契機需要我們物流行業，許多我們的廣大車隊在里面幫我們網絡型的快遞物流企業，不光光是解決兩點之間的運輸問題。其實兩點之間的常態化運輸很多企業都是通過自建車隊完成。包括現在百世在搞空間車隊，順豐有自己的車隊，德邦也有，韻達、中通、申通這一些車隊建立起來是來運行我們兩點之間的常態化的貨物運輸。廣州到北京每天有三車貨我一定會用自己的車隊去做，為什么?這地方已經形成了穩定的貨物流我能夠保證車輛高效的運行，我自己的調度一定比外部調度高。但是我需要車隊，我有一車貨到沈陽，沈陽回不來我需要車隊，這個時候就是車隊真正要去做的事情就是控貨要解決原料產品就是采購物流跟商品物流兩邊對流的問題。這樣子我們有很多單邊的車隊運營去解決，但是我們現在的車隊就是像林總說的一樣，我覺得他講到快遞物流需求的點上及很多他會去做控貨到我們沒貨的地方去做貨源的補充，到那一找很多物流企業或者生產企業或者制造型企業去做合作，其實這也是羅賓遜真正做下落這一點。

其實我最后還想跟我們車隊的講兩點，一個就是我們在整個車隊的經營過程當中我們要重銷售。第二個我們在整個車隊的經營過程當中我們要重采購。重銷售這一句話大家都聽了，但是能真正理解我估計就是一半，銷售這個事情不是挺簡單的嘛，其實不完全是。你要找誰來去做推銷。其實大家目前來說很多的車隊營銷銷售全部集中在快遞物流企業身上，你會發現客戶同質化，你的利潤也就同質化，你在整個的運營過程當中你整合的點就小就導致你的理解單一，這其實對大家帶來很多營銷的市場背景，所以作為車隊企業我更希望跟我們的合作銷售上面客戶一定要多元、還有資源企業來做配套，所以這也是為什么很多專線到現在也能生存，因為它整個的獨立點就是來自于配合。

第二個我覺得大家要重采購，我是一個采購我要采購好，采購來至于哪里。車隊司機是不夠，但是司機運行過程當中有單邊資源，你對認得采購對外面車輛的采購，其實我們車隊對采購這一塊很忽視。銷售跟采購多少關系呢我業帶來這問題，我們內部幾個人大家認識物流行業里面比較有名的鄧小波鄧總等等，我們私底下也討論了很多次就是到底誰有雞其是有蛋，我們帶著這問題也去了美國的羅賓遜公司。我們堅定每見到一些人會問這一個東西，現在可以堅定的告訴大家一定是先有貨后有車，所以告訴大家重銷售真正做銷售、通過系統的管理。

我就把我的心得跟大家作一些分享，謝謝大家。